Игорь Рыбаков

Китай долго был фабрикой мира и учеником западной промышленности. Теперь туда едут смотреть, как быстрее разрабатывать, производить и масштабировать. Возможно, главный вопрос для сильной компании сегодня — не что внедрить, а у кого учиться. Уже вполне ясно проявился показательный вид делового туризма. Предприниматели, инвесторы и топ-менеджеры едут в Китай смотреть заводы, робототехнику, производство электромобилей, работу ИИ в промышленности. За пятидневные туры платят до $15 тысяч. У одного из организаторов спрос в этом году вырос на 50%. Завод Xiaomi, выпускающий электромобили, с марта 2024 года посетили уже больше 250 тысяч человек, а выигранные в лотерею места на экскурсию пытаются перепродавать. Мне кажется, здесь происходит нечто более важное, чем обычный интереса к китайским технологиям. Еще совсем недавно Китай был местом, куда переносили производство и где учились делать то, что уже придумано в других странах. Теперь глобальные компании едут туда смотреть, как вообще сегодня

Модный искусственный интеллект, натянутый поверх бардака и устаревших регламентов, лишь быстрее превращает компанию в дорогую помойку. Большинство руководителей обожают добавлять новые метрики и запреты, но панически боятся отменить хоть одну никому не нужную бумажку. До тех пор, пока цифровизация прикрывает управленческую лень, вы просто автоматизируете собственный крах. Я ехал в Рязань не за новой теорией. Но иногда в разговоре вдруг соединяется то, что до этого жило отдельно: личная перемена, устройство компании, AI, подростки, университет, завод. Именно это произошло в беседе с Евгением Дивущаком. Мы не делали стратегическую сессию. Женя начал с того, что происходит с ним самим. А закончили вопросом, который в каком-то смысле важнее любой стратегии: что именно размножается вокруг нас? Мне всего хватает Женя сказал, что стал больше наблюдать, чем действовать. Проекты не остановились, энергия не исчезла. Изменился сам способ участия. «Меня стало меньше мотивировать деньги… У меня ста

Последние двадцать лет бизнес учился избавляться от инфраструктуры и отдавать вычисления наружу. Искусственный интеллект неожиданно возвращает старый вопрос: где физически находится мой компьютер и кому принадлежит контур, в котором он работает? На этом фоне старая ставка Майкла Делла на гибридную инфраструктуру снова становится стратегической. В августе 2026 года SpaceX и NVIDIA объявили, что вместе спроектируют вычислительную начинку спутников Starmind AI1 — с процессорами Vera и ускорителями Rubin. Для идеи о космических дата-центрах это важный переход. У Илона Маска есть особенность, которая одновременно помогает и мешает воспринимать его всерьез. Он слишком часто говорит о будущем в настоящем времени. Колония на Марсе, миллионные флоты роботакси, человекоподобные роботы — между заявлением и реальностью могут пройти годы, сроки сдвигаются, проекты меняются. Поэтому, когда Маск начал говорить о космических дата-центрах для искусственного интеллекта, это легко было принять за очередн

Руководителю кажется, что он свободен — ведь последнее слово все равно за ним. На деле в большой компании варианты уже сформированы задолго до совещания. Их собирают отчеты, KPI, аналитика и люди, которые решают, что вообще имеет право оказаться на столе. И главный вопрос собственника сегодня уже не «что выбрать». А «кто решил, из чего я выбираю». В маленьком бизнесе ты почти все видишь сам. Клиента, склад, производство, людей. С ростом между тобой и реальностью появляются отчеты, бюджеты, KPI, аналитика, комитеты, презентации. Это нормально. Иначе большой компанией просто не управлять. Обычно считают, что главное право собственника при этом сохраняется. Последнее слово все равно за ним. Но насколько свободен мой выбор, если кто-то уже отсеял все лишнее и положил передо мной три аккуратных варианта? Право сказать «да» или «нет» — это еще не свобода. Свобода начинается раньше: в том, как вообще возникло пространство вариантов. В истории ТЕХНОНИКОЛЬ был простой эпизод. В 1997 году Тарас

Хорошая репутация выглядит активом. Но со временем она превращается в контракт ожиданий, который запрещает быть неопытным заново. Хорошая репутация точно говорит, что ты уже умеешь. Труднее заметить момент, когда она начинает говорить, чему тебе больше не разрешено учиться. В разговорах с учениками мы часто возвращаемся к личному бренду, доверию, репутации. Как их создавать, как не потерять, как сделать так, чтобы твое имя само открывало двери. Обычно хорошая репутация обсуждается как однозначное благо: чем она сильнее, тем меньше приходится доказывать заново, тем легче получать поддержку, собирать людей, запускать проекты. Но в последнее время меня все чаще занимает обратная сторона. Не как готовая идея, которую я хочу кому-то доказать, а как подмеченная странность, которую мы вместе исследуем. Всегда ли хорошая репутация помогает двигаться дальше? Или в какой-то момент она начинает требовать, чтобы человек или компания бесконечно подтверждали уже известный образ себя — и тем самым з

Рост без занятости принято обсуждать как экономический и социальный парадокс. Но для предпринимателя он ставит другой вопрос: какие способности компания перестаёт воспроизводить, когда ей требуется все меньше людей? Возможно, сегодняшняя эффективность иногда покупается ценой завтрашнего роста. В июне американская промышленность показала странную картину. Индекс PMI S&P Global поднялся до 55,7 — максимума с мая 2022 года. Производство расширялось, компании ускоряли заказы. И одновременно занятость на предприятиях упала до минимума с мая 2020-го. Один месяц еще ничего не доказывает. Часть роста была связана с тем, что бизнес заранее закупался на фоне риска дефицита и повышения цен. Но сам разрыв интересен: выпуск может расти, а людей на заводах — становиться меньше. Такое уже происходило. Американская сталелитейная промышленность к концу XX века научилась выпускать сопоставимые объемы стали гораздо меньшим числом работников. В 1990 году около 170 тысяч сотрудников производили примерно ст

Чем дешевле становятся знания, тем дороже — способность их применять. Рынок труда больше не успевает готовить нужных людей. Пока все охотятся за готовыми специалистами, дальновидные компании учатся их выращивать. Разговор о будущем труда, в котором ИИ — не конкурент обучению, а его главный катализатор. Когда-то компании конкурировали за людей: найти сильного специалиста, переманить управленца, купить экспертизу на рынке. Эта логика никуда не делась — сильные люди по-прежнему важны. Но мне кажется, мы входим в эпоху, где одной охоты за талантами будет все меньше, потому что меняется сама природа дефицита. Раньше знание было дорогим. Нужно было найти человека, который знает: консультанта, эксперта, того, кто уже проходил похожий путь. Сегодня ИИ резко удешевляет доступ к знанию — объясняет, сравнивает, составляет план, показывает ошибки. Очень скоро базовый доступ к знаниям станет почти мгновенным. Но знание — это еще не способность действовать. Можно прочитать инструкцию и не стать маст

Еще недавно “я не пользуюсь ИИ” могло звучать как осторожность или личный стиль. Теперь все чаще это будет означать выпадение из нового профессионального режима. ИИ не отменяет профессию, но меняет ее нижнюю границу. Глава PwC US Пол Григгс недавно сказал фразу, которая звучит жестко, почти жестоко: у сотрудников и партнеров больше нет возможности “opt out” — отказаться от ИИ и продолжать работать как раньше. Тот, кто думает, что может не входить в эту новую реальность, по его словам, долго в компании не проработает. Я предлагаю читать эту фразу не отдельно, как вспышку корпоративной жесткости, но в контексте. Сегодня PwC перестраивает саму модель профессиональных услуг. Запускает PwC One — платформу, которая должна автоматизировать часть работы в аудите, налогах, анализе данных, первых шагах клиентского обслуживания. То есть речь не о том, что сотрудников просто заставляют пользоваться очередным модным инструментом. Меняется сама среда, в которой работает консультант, аудитор, налогов

“Школа для роботов” звучит как футуристическая странность, но на самом деле это очень серьёзный промышленный знак. Гуманоидные роботы переходят от демо к среде, где нужно работать рядом с линиями, коробками, людьми, правилами безопасности и ритмом смены. Будущее производства снова проверяется заводом. Я люблю заводы. Не как повод противопоставить реальное производство всему остальному. Мир давно сложнее таких простых делений. Я люблю заводы за масштаб и сложность. На заводе сразу видно, что любое действие встроено в систему: люди, оборудование, энергия, логистика, качество, безопасность, регламенты, случайность и время. Я люблю лично показывать заводы ТЕХНОНИКОЛЬ своим ученикам именно поэтому. На хорошем заводе человек быстро чувствует: производство — это не набор линий, станков и цехов, но живая среда, где знание становится повторяемым действием, а действие — частью общей системы. Здесь мало сделать правильно один раз. Надо сделать правильно тысячу раз. В смену. Поэтому новость о “шко

В мои разговоры с ученикам время от времени возвращается одна и та же тема: зачем обсуждать простые темы? Иногда ученики формулируют «Но это же всем известно», иногда еще увереннее «Это есть в любом учебнике». Обычно так говорят не глупые люди. Наоборот, чаще всего — сильные, начитанные, амбициозные. Они многое знают, имеют разноплановый опыт. Они знают правильные слова и узнают типовые ситуации. И именно поэтому перестают видеть реальную проблему. Потому что в бизнесе слишком часто ломается не то, чего никто не знал. Ломается как раз то, что “и так понятно”. Аристотелю приписывают фразу: «Известное известно немногим». Не знаю, сказал ли он это именно так. Но для управления это почти безупречная формула. Известное действительно известно немногим — если под знанием понимать не способность повторить мысль, а способность действовать на ее основе. Знание можно передать. Можно прочитать книгу, прослушать лекцию, получить краткое изложение, вставить правильный термин в презентацию. Но способ